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Le flou pendant la tempête

Ca y est, je suis en arrêt. Je sentais bien que ca allait finir par arriver, la situation était devenue trop difficile. Le moment juste avant de partit en arrêt est bizarre : je savais pertinemment que ca n'allait pas, et que ca n'était plus durable. Mais je continuais de faire des efforts et des heures sup comme si c'était pas grand chose. Mon contexte perso est peut-être révélateur des méchanismes qui jouent dans les "burnout" : on ne me demandait pas expplictement de faire des heures sup : il y avait beaucoup de travail, et j'étais le seul à pouvoir faire ce travail. J'ai donc forcé sur moi-même pour le faire.

Je ne voyais pas clairement ma fatigue : je ne la prenais pas au sérieux. En plus, mes responsabilités et le fait que j'arrivais encore à travailler ne me donnaient pas l'impression d'être légintime à partir.

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Un autre paramètre important, aussi, c'est le chaos / manque d'organisation, de structure et de vision à moyen terme : je disais que je portais temporairement le fardeau, mais que la relève ne venait pas.

Culture du court-terme

Ce n'était pas durable, et rester en ayant un rythme plus faible n'est à mon avis pas la solution : c'est du repos non réparateur qui n'a pas de bon effet, et n'a pour seul avantage de pouvoir continuer à travailler. Il faut dans ce cas que la direction, à mon avis, se rende compte du choc que vit la personne et l'entreprise, et accepte le setback qui en découle. Il lui faut réfléchir à plus long terme : investir les moyens pour que ça ne se reproduise plus, et laisser reprendre des forces de la clarté d'esprit aux personne concernées.

La stratégie pour faire face aux difficultés de Mélanie a été, à mon avis, mauvaise : elle a fait du télétravail pendant lequel elle pouvait prendre des siestes si elle le voulait, ou tout simplement d'arrêter. Mais le problème est psychologique : reposer son corps seul en ne libérant pas complètement le cerveau de sa tare ne peut fonctionner que sur le court terme.

Cette gestion du court-terme, qui est un problème majeur chez AppCell, est bien illustrée une fois de plus ici. Les gains à court terme sont existants, mais les pertes à long terme sont démesurées : Achille part en arrêt, telle machine tombe en panne à répétition, telle production est lente car mal organisée, etc. John Liker avait raison quand il diasait, comme point n°1 de ses 14 prérequis pour le Lean, d'accepter les pertes à court terme pour reap les rewards du long terme.

Dans la gestion des gens, quand on réfléchit court terme et qu'on n'a pas de réel compréhension de comment sont les gens, c'est sûr qu'il devient difficile de les traiter comme les éléments complexes, importants, et terriblement efficaces qu'il peuvent être.

Pour citer Anis :

[!quote] Anis en parlant de son burn-out : Personne ne vient t'aider. Ils voient que tu continues de faire le boulot, alors ça va. Quand tu t'écroules, ils se disent : "tiens, il est tombé".

D'ailleurs Eric, quand je lui ai annoncé que je demandais un arrêt, m'a dit que ma fatigue dépassait ce qu'il imaginait. Il pense toujours que je reviens lundi, au bout de 3 jours.

Il y a une mauvaise écoute et compréhension des resources humaines, malgré les efforts faits depuis l'arrivée d'Eric. La météo des émotions semble être une bonne piste.

Quand on compare la gestion des gens et des machines, on retrouve des similitudes : le manque de maintenance préventive et le postulat que tout va bien marcher, en plus de la cécité quant à l'état de la machine, des indices qui montrent un éventuel dysfontionnement, font qu'un jour, quand elle tombe en panne, l'évènement n'était pas prévisible. La conséquence est grave pour le production et favorise les rafistolages "temporaires" qui feront partie de la machine à jamais.

Une personne qui exprime sa situation mais qui n'est pas entendue (Combien de fois j'ai dit "J'en peux plus, je suis à bout" ?), tombera "en panne".